Reunião. Quem nunca participou de uma. De tanto participarem
de encontros cansativos, alguns executivos sentem calafrios ao ouvir falar de
reunião. Pudera. São muitas ao longo de um ano. E, quase sempre, sem a
produtividade esperada. Muita conversa paralela e constante fuga de foco.
Em meio a uma análise, um membro da equipe solta uma piada ou mesmo um simples trocadilho e toda a atenção vai por água abaixo. Todos se dispersam. Ou pior. Há casos em que não existe sequer um objetivo traçado para a reunião. Trata-se apenas de um encontro ordinário, já previsto para ocorrer de tempo em tempo, de modo que a sua produtividade, prevê-se facilmente, tende a não ser das melhores.
Em meio a uma análise, um membro da equipe solta uma piada ou mesmo um simples trocadilho e toda a atenção vai por água abaixo. Todos se dispersam. Ou pior. Há casos em que não existe sequer um objetivo traçado para a reunião. Trata-se apenas de um encontro ordinário, já previsto para ocorrer de tempo em tempo, de modo que a sua produtividade, prevê-se facilmente, tende a não ser das melhores.
Não presencial
No bojo das comunicações com o público interno, as reuniões
presenciais são misteres. Todavia, nem sempre tais encontros são realmente
imprescindíveis. Há casos, por exemplo, que as mensagens podem ser transmitidas
por e-mail ou outro dos
recursos da internet, sem a carência de retirar os talentos de seus postos
de trabalho para participar de uma seção de falatório coletivo.
Por exemplo: em situações de repasse de informações. Uma
simples mensagem de correio eletrônico pode ser enviada a quem de interesse. E
caso haja algum questionamento, ou dúvida, o destinatário pode esclarecê-las no
escritório do remetente, ou mesmo através do próprio e-mail.
Para os casos em que o encontro presencial seja realmente
exigido, nada de calafrio. Existem estratégias simples para se organizar e
maximizar uma reunião. Afinal, o tempo urge.
Foco
O primeiro passo é descrever o que de fato deve ser
discutido na reunião. Marcar uma reunião sem uma pauta definida é um erro
amador que acarretará em um esvaziamento do encontro. Listada as pautas, o
passo seguinte é repassá-las – com boa antecedência – aos convidados a
participarem da conversa corporativa. É preciso que os participantes saibam o
motivo da reunião, para que, assim, possam se embasar antes sobre os tópicos a
serem debatidos. Destarte, evita-se a falta de produtividade por conta da
desinformação.
Se o colaborador convidado não estiver por dentro do
assunto, pouco poderá contribuir durante o encontro. Sabendo previamente dos
temas, o membro informar-se-á e preparará algum material visando à reunião.
Participantes
Até mesmo o ato de convidar os participantes da reunião deve
ser analisado com relativo critério. Não adianta convocar todo o setor
administrativo de uma organização para discutir temas que podem ser levados a
cabo por alguns poucos técnicos da instituição. Quanto mais pessoas estiverem
no local, maior a chance de dispersão dos presentes. Da mesma forma, o número
de participantes efetivos será inversamente proporcional à quantidade de
presentes. O ideal é que no máximo oito participantes sejam convidados.
Se houver na equipe algum colaborador introspectivo, este
não deve ser desprezado. Primeiro tente, sem alarde, induzi-lo a falar. Se,
ainda assim, não for possível obter as suas percepções, convide-o partilhar
suas opiniões e idéias por meio de um documento escrito, que pode ser entregue
posteriormente (de preferência com data estipulada para a entrega).
Se o indivíduo introspectivo convidado a participar da
reunião faz parte da gerência da organização, mesmo com sua timidez marcante,
seguramente possui algum atributo notável, e deve ser dono de ótimas idéias.
Cuidado para não perdê-las.
Como nem todos os participantes são introspectivos e,
felizmente, dialogam durante o encontro, deve ser estipulado um tempo para a
discussão de cada um dos tópicos acordados para a reunião. Se, em um tópico, o
tempo estourar, sem a deliberação necessária, a equipe pode voltar a discutir o
tema no fim da reunião. Há ainda a possibilidade de – caso identificada à
necessidade – marcar-se um novo encontro para deliberar sobre o tema complexo.
Quando finalmente a discussão for concluída é hora de
revisar o que foi decidido na reunião e distribuir os deveres para o
comprimento das decisões. A divisão de trabalhos não deve superar a marca de
três atribuições para cada membro da equipe. Mais de três atribuições para uma
única pessoa podem limitar a capacidade do colaborador de realizar as tarefas
de modo otimizado.
Gestão de pessoas | Idalberto Chiavenato. Editora Elsevier.
Gestão de pessoas | Idalberto Chiavenato. Editora Elsevier.
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