Condução de reuniões

Hipólito Gouveia

Reunião. Quem nunca participou de uma. De tanto participarem de encontros cansativos, alguns executivos sentem calafrios ao ouvir falar de reunião. Pudera. São muitas ao longo de um ano. E, quase sempre, sem a produtividade esperada. Muita conversa paralela e constante fuga de foco.

Em meio a uma análise, um membro da equipe solta uma piada ou mesmo um simples trocadilho e toda a atenção vai por água abaixo. Todos se dispersam. Ou pior. Há casos em que não existe sequer um objetivo traçado para a reunião. Trata-se apenas de um encontro ordinário, já previsto para ocorrer de tempo em tempo, de modo que a sua produtividade, prevê-se facilmente, tende a não ser das melhores.

Não presencial

No bojo das comunicações com o público interno, as reuniões presenciais são misteres. Todavia, nem sempre tais encontros são realmente imprescindíveis. Há casos, por exemplo, que as mensagens podem ser transmitidas por e-mail ou outro dos recursos da internet, sem a carência de retirar os talentos de seus postos de trabalho para participar de uma seção de falatório coletivo.

Por exemplo: em situações de repasse de informações. Uma simples mensagem de correio eletrônico pode ser enviada a quem de interesse. E caso haja algum questionamento, ou dúvida, o destinatário pode esclarecê-las no escritório do remetente, ou mesmo através do próprio e-mail.

Para os casos em que o encontro presencial seja realmente exigido, nada de calafrio. Existem estratégias simples para se organizar e maximizar uma reunião. Afinal, o tempo urge.

Foco

O primeiro passo é descrever o que de fato deve ser discutido na reunião. Marcar uma reunião sem uma pauta definida é um erro amador que acarretará em um esvaziamento do encontro. Listada as pautas, o passo seguinte é repassá-las – com boa antecedência – aos convidados a participarem da conversa corporativa. É preciso que os participantes saibam o motivo da reunião, para que, assim, possam se embasar antes sobre os tópicos a serem debatidos. Destarte, evita-se a falta de produtividade por conta da desinformação.

Se o colaborador convidado não estiver por dentro do assunto, pouco poderá contribuir durante o encontro. Sabendo previamente dos temas, o membro informar-se-á e preparará algum material visando à reunião.

Participantes

Até mesmo o ato de convidar os participantes da reunião deve ser analisado com relativo critério. Não adianta convocar todo o setor administrativo de uma organização para discutir temas que podem ser levados a cabo por alguns poucos técnicos da instituição. Quanto mais pessoas estiverem no local, maior a chance de dispersão dos presentes. Da mesma forma, o número de participantes efetivos será inversamente proporcional à quantidade de presentes. O ideal é que no máximo oito participantes sejam convidados.

Se houver na equipe algum colaborador introspectivo, este não deve ser desprezado. Primeiro tente, sem alarde, induzi-lo a falar. Se, ainda assim, não for possível obter as suas percepções, convide-o partilhar suas opiniões e idéias por meio de um documento escrito, que pode ser entregue posteriormente (de preferência com data estipulada para a entrega).

Se o indivíduo introspectivo convidado a participar da reunião faz parte da gerência da organização, mesmo com sua timidez marcante, seguramente possui algum atributo notável, e deve ser dono de ótimas idéias. Cuidado para não perdê-las.

Como nem todos os participantes são introspectivos e, felizmente, dialogam durante o encontro, deve ser estipulado um tempo para a discussão de cada um dos tópicos acordados para a reunião. Se, em um tópico, o tempo estourar, sem a deliberação necessária, a equipe pode voltar a discutir o tema no fim da reunião. Há ainda a possibilidade de – caso identificada à necessidade – marcar-se um novo encontro para deliberar sobre o tema complexo.

Quando finalmente a discussão for concluída é hora de revisar o que foi decidido na reunião e distribuir os deveres para o comprimento das decisões. A divisão de trabalhos não deve superar a marca de três atribuições para cada membro da equipe. Mais de três atribuições para uma única pessoa podem limitar a capacidade do colaborador de realizar as tarefas de modo otimizado.

 

Gestão de pessoas | Idalberto Chiavenato. Editora Elsevier.